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有没有比实施利润中心更好的提升组织经营效益的策略?

近年来,我们服务的一些老客户,特别是制造公司,渴望在组织变革中寻求新的突破,以提高组织的整体运营效率。

他们最直接的想法是将公司的某些职能部门从传统的成本中心(如营销部门,生产部门等)转变为利润中心,从而评估每个部门产生的利润,从而最终实现改善目标公司的整体经营效率。

利润中心具有独特的吸引力

任何营利性组织的主要目标都是获得令人满意的利润,因此利润是反映运营效率的重要指标。同时,由于利润是收入(产出指标)和成本(投入指标)之间的差额,因此它也是效率的指标。

利润中心是一种权力下放。设立利润中心的目的实质上是增强每个利润中心负责人的盈亏意识,从而提高公司的整体盈利能力。公司需要下放利润中心负责人的权力,使其有权做出独立的决定。同时,公司还需要加强对利润中心负责人的监督评估。

利润中心的计量

利润中心的计量主要分为收入和成本计量。除销售部门可以通过市场销售收入计量外,其他职能部门的收入计量主要通过内部转让价格实现。此时,下游部门成为内部客户,上游部门的收入就是下游部门的成本。收入减去成本和支出,即利润。

原来平等的职能部门突然变成了供应商和客户的角色,每个部门都必须对利润负责,一方面要降低成本,另一方面要增加收入,这将凸显供应商和客户之间的矛盾。如果处理不当,将会影响整个公司的向心力,这与建立利润中心的初衷是背道而驰的。

转让价格设置

在实施利润中心的过程中,转让价格的设定是关键。一般来说,有几种方法可以设置转让价格:

以市场价格为参考的转让定价。如果在完全竞争的市场中有类似产品,则市场价格为内部转让价格。这是避免部门之间冲突的首选方法。

基于成本的转让定价。这里的成本通常是准成本而不是实际成本的指标,以避免将效率低下和浪费转移到转移部门。

上下游部门之间的协商定价。这是介于市场价格和成本价格之间的一种方法。

无论采用哪种方法或几种方法的组合,都应反映以下几点:

目标一致性,使公司的整体效率最大化。

各个部门的准确绩效评估。不能以牺牲其他部门为代价来赚钱。有必要体现公平和公正,并合理评估部门的绩效。

部门自治。权力下放包括每个部门的转让定价权。公司管理层没有直接指定转让价格,但是可以明确一些指导方法。

总结

在此阶段,利润中心不适用于所有公司。

在实际操作中,许多公司无法明确内部转让定价,或者部门之间的目标不一致。利润中心的实施增加了部门之间的矛盾,削弱了公司的整体竞争力。

目前,实施利润中心不是一个好的策略。

相反,实施成本中心的成本预算,收入部门的收入评估和成本预算,采购部门对供应商的价格查询,供应商的价格清单,定期讨价还价等策略可能更容易实现。